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精益六西格玛绿带/黑带培训与咨询在企业展开成功的两大关键因素
6sigma管理它不但能提高产品质量，最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。企业实施6sigma管理的关键要素在于以下两个因素:
企业领导层一旦做出决策，要树立6sigma管理成功的信念，并坚定不移地带领整个组织朝既定的方向前行。不仅停留在支持或赞同6sigma，而是要切切实实地履行承诺。还可以从历史中找到很多类似的例子。
领导行为就是一种领导承诺。他目标明确，一旦决定就勇往直前。企业的高层管理者必须明白，只有这样的领导层承诺才能保证6sigma的成功。
以下就是代表领导层对实施6sigma的承诺程度的指标。需要强调的是，如果没有明确的领导层承诺，6sigma就会逐渐被破坏，直至完全消亡。如果不提供财力和人力资源，那么项目就不可能真正启动；
同样，如果没有一个6sigma战略发展计划，那么只能说明领导层根本没有把6sigma看成是一项重要的公司战略活动。
•清晰、坚定的6sigma实施方向；
•保证实施6sigma所需资源的供应，包括人力资源；
•制定一套详细的战略层面的实施计划，计划中包括明确的实施目标和对象；
•组织内部频繁、清晰的沟通；
•亲身参与，如领导听取6sigma改进项目的阶段汇报，将对6sigma工作是很大的促进，也是最有效的方法之一；
•愿意修改公司的制度、工作流程来支持6sigma(比如改革奖金制度)；
•庆祝成功，对成功的项目和人员进行奖励、表彰。
领导层亲身参与是十分重要的。有人可能会认为，领导层对项目的实施所给予资金支持的多少应该是衡量领导层承诺程度的指标；他们提供的资金越多，承诺度越高。这也许不完全正确。领导层所投入的时间的多少才是更好的衡量标准。领导层可以支配的资金可以不断上涨，但是他们的时间却是固定不变的，他们每天所能够支配的时间最多也不过24小时。所以在众多的事物面前，他们必须进行选择，只会把时间花费在他们认为最重要的事情上。
通用电气和其他一些成功实施了6sigma的公司发现，为了要让6sigma在公司长期有效地推行，就必须根据6sigma的要求改变公司的一些体系和政策。一个明显的例子是通用电气改变了它的激励和褒奖制度，使奖金尤其是管理层人员奖金的40%取决于评定的6sigma实施成效。
另外，还包括增加黑带大师和黑带的岗位；重新考虑员工晋升的途径，在公司的各个层面将6sigma工作的开展作为绩效评估的重要标准；将6sigma计划纳入公司的财务预算体系中去
在为6sigma实施工作提供足够的财力资源的同时，经济效益回报同样要受到重视。将6sigma带来的成本节约作为预算表中的一项，就能够清楚地看出公司的收益。公司在哪个项目上投入得多，就必然希望在哪个项目上有更多的收益。
如果领导层不要求经济效益回报，那么组织成员自然而然就会将这项工作看作是一项可选性工作，对其重视程度会大幅度下降—如果其他工作对其是否能够继续留任具有更大的决定作用，谁还会把他们的主要精力放在6sigma的实施上呢?
从几家中国企业看，如太原钢铁集团、双汇集团等，他们能够成功地导入6sigma管理，都离不开领导的支持与承诺:从企业的最高层决策，企业董事长亲自吹响6sigma管理的战斗号角，选择最关键的业务领域和主线产品开始率先导入6sigma管理，到取得阶段成果之后，紧接着在全公司又发起全面实施6sigma管理的冲锋。
归纳一下，这些企业的管理层都完成了如下的工作:
•首先请6sigma专家对企业高层领导进行为期1-2天的6sigma管理理念、基础知识和导入方法的培训，提高认识，统一思想；
•根据企业的发展战略，明确6sigma管理在本公司的战略定位；
•成立了6sigma管理的组织；
•在咨询公司指导下制定了一整套详细的战略层面的实施计划（包括目标、实施范围和项目、黑带/绿带培训计划等)；
•结合公司中长期规划，在咨询公司指导下制定了企业6sigma管理的3-5年战略发展规划，明确了长期的目标、策略和计划；
•亲身参与6sigma活动，如项目启动会、阶段工作汇报会、项目评审会、项目总结会等；
•审批企业6sigma绩效激励制度；
•庆祝成功，对成功的项目和人员进行奖励、表彭。
从以上工作看，这些企业也都基本做到了前述的那些代表领导层实施6sigma的承诺程度的指标，也就是说他们都具备了6sigma管理成功的第一个关键因素——领导的支持与承诺。
因为这一关键要素的缺乏，美国的某纸业公司的6sigma工作一败涂地。要保证6sigma工作的成功，除了领导层的高度承诺外，没有完备的支持性基础设施和资源，同样会事与愿违。
通用电气和格瑞斯获得了6sigma工作的成功，不仅因为它们有领导的承诺，同时它们也建立和拥有了支持性的基础设施。实际上这些东西是息息相关的。没有高度的领导承诺，就不可能建立完备的支持性基础设施和形成充足的资源保证。具有高度承诺的领导层可确保完备的支持性基础设施的建立。
重要的支持性基础设施包含以下内容:
•企业6sigma的组织机构，包括6sigma总领导层、6sigma委员会、关键角色职位(黑带大师、黑带等)。
•一批保证6sigma实施的计划系统，如过程管理评估系统、预算系统、人力资源计划等。至少一年做一次计划。这在每个大公司的每个业务部门是常做的事，但往往在推行某种战略举措时会被忽略。
•项目筛选机制和评估流程。
•为关键角色创造培训系统。
•必要时，对人事制度、奖励机制、业务计划制定、财务制度等做出修改以支持6sigma的实施。
如第一点所述，6sigma的实施要求有正式的角色、委派的领导层和专门的资源，以确保能主动前进，克服阻力，保持发展态势。当6sigma已经深深扎根在企业内部的时候，我们可以适当地削减原先提供的资源。就好像一个各方面管理很完善的企业，其保安部的人员一定不会很多，因为每个人都可以确保在安全的环境中工作，投入太多的资源就没有必要了。
第二点表明，6sigma像公司其他活动一样需要正规管理。6sigma工作同样需要制定计划、预算、明确实施目标以及配置相应的资源等。成功的公司在行动之前花大量时间进行计划——意味着花更少的时间去救火一样地处理危机事件。
美国加州大学洛杉矶分校篮球队的传奇教练约翰•伍德说过:“失败的计划就是在计划失败。”这在6sigma工作中同样适用。
一个良好的项目筛选系统对于成功的重要性。糟糕的项目筛选就等于在工作开始之前就选择了失败。
我们还需要一个正规的、系统的项目管理流程。这一流程不断地修正项目实施的方向和保证合适的项目实施进度。这种评估流程为领导层在项目进行过程中及时做出调整、了解影响项目发展的障碍提供机会。同时，它又是领导层亲身参与的明显象征。
咋眼一看，建立6sigma培训体系似乎很简单，只要让参与6sigma的每一个人都接受6sigma的培训就行了。然而，建立一个系统的培训体系和进行大量的培训之间还是有区别的。正规的6sigma培训系统是一个长期的互动式系统，不同层次的人员要采取不同方式，设置不同的课程内容，目的性是很强。
为了与6sigma保持一致，对公司的制度、办事流程进行修改是必要的。比如.为了吸引最优秀的人员来从事6sigma工作，公司内员工的晋升途径必须进行相应的改变，使黑带大师和黑带的职位成为晋升的阶梯而不是障碍。同样，奖金评定的管理、年度工作绩效考评系统、交流沟通的流程等都要做相应修改。这也反映出领导层承诺、最优秀的人员、完备的支持性基础设施这三个6sigma成功的要素是相互关联、缺一不可的。
1、您好，一般黄带是不进行认证的。除了黄带以外，其他的认证标准如下：
2、——绿带资格认证：通过绿带培训认证，并作为负责人至少成功完成1个绿带项目；
3、——黑带资格认证:通过黑带培训认证，并作为负责人至少成功完成2个黑带项目；
4、——黑带大师认证:通过黑带大师培训认证，作为负责人至少成功完成4个黑带项目，作为项目指导者成功辅导4个项目，至少培训绿带以上课程50课时，经工作委员会审核，报领导委员会批准。
5、以上是博革咨询的认证标准，从黑带开始认证要求是非常严格的。
精益六西格玛绿带/黑带培训导入阶段工作内容
这个阶段大致是从决定实施六西格玛开始到首轮六西格玛黑带培训、六西格玛绿带培训及项目完成为止，一般为8-10个月。
一旦组织决定导入六西格玛管理，那么它的六西格玛之旅便真正开始了。但实施六西格玛管理会打破组织看似平静的现状。因为，当管理者真正投入六西格玛管理活动中时，有些人会发现有冲突存在，实施中会遇到很多困难、碰撞。如:不习惯六西格玛管理要求一切用数据说话，也难做到连思考问题都要站在顾客角度，以及六西格玛管理工作与原来的日常工作时间分配上的冲突。
六西格玛管理工作目标与原来日常工作目标的冲突，六西格玛工具方法学以致用的困难等等。所以，会有一部分人甚至某些中高层管理者动摇实施六西格玛管理的决心。因此，组织在这一关键阶段要做好充分的工作:
1、制定一个长期的六西格玛实施方案，有量化目标的推进计划；
2、初步搭建企业六西格玛管理组织，在咨询公司引导下开展工作；
3、确定一家有导入与实施经验的六西格玛管理咨询服务机构——专家团队进驻现场，展开分析；
4、对选定的倡导者先进行为期1-2天的“六西格玛倡导者”培训；
5、根据组织的六西格玛战略定位选择具体的实施领域；
6、在确定的实施领域，结合现场实际问题选定六西格玛改进项目(黑带项目、绿带项目)；
7、用6-10个月的时间培养第一批黑带，绿带，并领导他们完成六西格玛改进项目，取得首次战役的胜利；
8、使这批黑带、绿带成为企业未来创新、持续改进的“种子”，为后续全公司范围内的推进积累经验，打好基础，树立榜样；
9、同时，建立六西格玛管理初步的管理体系与基本管理制度。
精益六西格玛绿带/黑带培训导入阶段工作内容
这个阶段大致是从决定实施六西格玛开始到首轮六西格玛黑带培训、六西格玛绿带培训及项目完成为止，一般为8-10个月。
一旦组织决定导入六西格玛管理，那么它的六西格玛之旅便真正开始了。但实施六西格玛管理会打破组织看似平静的现状。因为，当管理者真正投入六西格玛管理活动中时，有些人会发现有冲突存在，实施中会遇到很多困难、碰撞。如:不习惯六西格玛管理要求一切用数据说话，也难做到连思考问题都要站在顾客角度，以及六西格玛管理工作与原来的日常工作时间分配上的冲突。
六西格玛管理工作目标与原来日常工作目标的冲突，六西格玛工具方法学以致用的困难等等。所以，会有一部分人甚至某些中高层管理者动摇实施六西格玛管理的决心。因此，组织在这一关键阶段要做好充分的工作:
1、制定一个长期的六西格玛实施方案，有量化目标的推进计划；
2、初步搭建企业六西格玛管理组织，在咨询公司引导下开展工作；
3、确定一家有导入与实施经验的六西格玛管理咨询服务机构——专家团队进驻现场，展开分析；
4、对选定的倡导者先进行为期1-2天的“六西格玛倡导者”培训；
5、根据组织的六西格玛战略定位选择具体的实施领域；
6、在确定的实施领域，结合现场实际问题选定六西格玛改进项目(黑带项目、绿带项目)；
7、用6-10个月的时间培养第一批黑带，绿带，并领导他们完成六西格玛改进项目，取得首次战役的胜利；
8、使这批黑带、绿带成为企业未来创新、持续改进的“种子”，为后续全公司范围内的推进积累经验，打好基础，树立榜样；
9、同时，建立六西格玛管理初步的管理体系与基本管理制度。
